血亏2.8亿背后：Biotech重资产“大清算”进行时

8月7日，创胜集团宣布，旗下奕安济世拟将杭州CDMO相关厂房、设备等实体资产出售给药明生物旗下杭州明德，交易总价1.9亿元。而截至今年6月底，这批资产账面净值仍高达约4.57亿元。伴随这场“割肉式”出售，创胜预计确认约2.8亿元亏损。

这笔看似普通的资产易手，实则是中国初代Biotech十年狂飙、回归理性的产业B面。

2019年，专注抗体研发的迈博斯与拥有GMP生产基地的奕安济世合并，“研发+生产+商业化”的全链条能力，曾被视为从Biotech进阶Biopharma的标准答案。资本最狂热时，企业争相建厂、扩产、补齐产业链，仿佛只有把研发、CMC、生产乃至商业化全部握在自己手里，才算讲好故事。

但潮水退去，曾经的真理被彻底颠覆。昔日引以为傲的生产基地，不再是发展底气，反而变成无限吞噬现金流的无底黑洞。卖厂、停产、收缩重资产、回归研发主业，成为一众Biotech的无奈自救。

更具戏剧性的是，这些在创新药企手中持续亏损、闲置低效的产能，一旦转入药明生物等专业CDMO体系，便能依托规模化、全球化优势重焕生机，释放全新产业价值。

冰火两重天的反差，揭开了行业最核心的误区。真正值得深度复盘的，或许从来不是“Biotech该不该建厂”的表层问题，而是过去十年整个中国创新药行业，对Biopharma成长路径的反思与追问。

“奕安济世这块资产，放在创胜手里和放在药明手里，价值完全不一样。”

这笔交易落地后，投资者的一句点评，撕开了本土初代Biotech血淋淋的幻相：曾经被视作进阶Biopharma核心护城河的全产业链重资产，行业融资热潮褪去之后，这套自建全链条产能逐步演变为持续消耗现金流的沉重负担，此前一众企业寄予厚望的一体化发展规划纷纷难以为继，创胜当下的战略调整，便是这一轮行业理性回调之下的代表性解法。

2019年，专注抗体研发的迈博斯与拥有GMP生产基地、连续生产工艺的奕安济世合并，诞生了创胜集团。

彼时行业正值红利期，自建研发、CMC、生产、商业化全链条体系，是国内Biotech最主流的成长逻辑，“成为Biopharma”“打造中国版安进、吉利德”成为行业统一叙事。

资本市场对此也极度追捧，2020年创胜先后完成1亿美元B+轮和1.05亿美元交叉轮融资；2021年港交所上市募资超6亿港元，资金的涌入，让其全产业链布局的野心进一步落地。

2022年曾是其重资产模式的高光时刻，当年创胜营收突破亿元，旗下CDMO业务创收8795万元，新增30余家客户，外部订单大幅增长。

在自有创新管线持续烧钱的阶段，CDMO业务补齐现金流缺口，让市场一度认定，研产一体化是穿越资本寒冬的新解法。信达生物、东曜药业、和铂医药、基石药业等都曾在此时延伸CXO业务。只是当潮水真正退去，曾经奔赴同一个“Biopharma梦想”的企业，也开始在十字路口分流：有人成功跨过商业化门槛，有人把工厂变成CDMO生意，也有人卖掉重资产，重新退回Biotech的核心阵营。

回到正题，行业风口转瞬即逝，潮水退去后，重资产的致命弊端彻底暴露。重资产模式最大的痛点在于成本刚性、弹性全无：厂房设备折旧、厂区运维、质量体系、人员薪酬等固定支出不会随订单减少而降低，只会持续消耗企业资金。2023年起创胜业绩断崖下滑，CDMO收入降至5385万元，2024年整体营收仅剩1126万元，CDMO业务净亏损超7500多万元。2025年局势进一步恶化，奕安济世CDMO资产营收仅637.6万元，净亏损却高达5825.5万元。

业绩崩塌的本质是行业格局的极致分化，订单并未消失，而是加速向头部集中。可以看到，尽管因Biotech融资收紧压缩早期研发和临床生产订单，药明生物在2023年也曾承认融资放缓带来开发项目减少和CMO收入递延；另一边，在地域争端下，三星生物、龙沙等全球头部仍在持续扩产，与中国CDMO争夺商业化订单。

但药明生物等头部企业凭借规模化产能、全球客户渠道、成熟合规体系和高端项目承接能力，持续抢占市场，2024年新增项目回升至151个。

反观创胜这类中小玩家，产能分散、客户单一、缺乏高端商业化项目竞争力，同时还要直面龙沙、三星生物等国际巨头的挤压，订单持续流失，闲置产能彻底沦为负资产。

外部环境的分化，对创胜尤其残酷。到2025年，公司净亏约2.04亿元、经营现金净流出约1.36亿元，年末现金及现金等价物仅1414万元，净流动负债约1.60亿元，审计师甚至还因此认为存在重大不确定性，并就持续经营假设出具无法表示意见；公司甚至以4.33港元/股再次配售融资。

雪上加霜的是，核心管线赛道竞争逐渐白热化。TST001所处的CLDN18.2赛道，前有安斯泰来的全球首个单抗产品zolbetuximab率先获批，后有来自恒瑞、中生、信达、康诺亚的ADC、双抗等新一代路线加速推进，创胜自己的CLDN18.2 ADC却仍处早期。

七年前，生产产能是创胜搭建全产业链、冲刺Biopharma梦想的核心拼图；七年后，放弃盲目扩张的幻想、剥离低效重资产、回笼资金聚焦创新研发，成为其适配行业新格局的务实自救。

值得一提的是，此次交易并非核心技术出让，HiCB等核心知识产权全部保留，仅剥离厂房、设备、人员等最重的重资产板块。

“重资产退潮”不只席卷了创胜一家。

行业卖厂清单早已越拉越长，一众头部Biotech纷纷放弃全链条执念。2022年，和铂医药将尚未正式投产的苏州产业化基地以1.46亿元交给药明生物旗下药明海德，预计确认约6193万元亏损；同年，科望医药也将苏州工艺开发及中试生产设施交给药明生物，后者将其改造成MFG22，而科望则转身成为药明的CDMO客户。基石药业甚至在公告中直言“近期无明确大规模生产需求”，2022年果断暂停了刚刚进入试运营阶段的苏州工厂。

这场资产腾挪的行情延续至2026年仍在持续。中国抗体以2.8亿元出售账面净值约3.36亿元的苏州商业化生产基地，预计亏损5634万元，将资金重新投向研发；友芝友生物也以3688万元出售原本为未来产品商业化准备的生产基地。

当然，行业并非只有“低价甩卖”一条出路，少数企业走出了差异化转型路径。东曜药业在核心ADC TAA013终止Ⅲ期开发后，没有简单出售工厂，而是逐步凭借核心技术与生产能力转化为ADC CDMO平台。到2024年公司首次实现年度盈利，2025年最终成为药明合联的溢价收购标的。

两极分化的结局背后，藏着Biotech重资产模式的天然结构性矛盾：研发管线充满不确定性，而生产重资产具备刚性成本属性。一座GMP合规工厂，无论有无订单、管线成败，都必须持续承担设备折旧、厂区运维、质量体系迭代、全职团队薪酬等固定开支。但创新药研发本身风险极高，一款药物从临床推进到获批上市动辄“十年时间、十亿美元”，还随时可能遭遇延期、失败、终止。

对于管线单薄、产品储备有限的初创Biotech而言，单一核心管线折戟，叠加市场下行周期，原本为商业化布局的优质产能，会瞬间变成持续失血的沉重负担。

当然，布局重资产、冲刺Biopharma本身并非错误，真正值得反思的，是创业者对时机和Biopharma模式本身的判断：Biopharma并不是简单覆盖研发、生产与商业化的全链条版图，而是建立在核心技术与优势管线之上的能力延伸，以及各环节之间真正有效的协同。

最优布局时机或许是，企业自身拥有成熟管线、清晰的商业化预期与稳定现金流，足以消化巨额产能投入；同时外部行业融资充裕、创新项目密集落地、市场CDMO产能供不应求。

2020年前后，行业恰好站上这一短暂风口。一级市场资金充沛，创新药管线集中爆发，叠加特殊时期的产业链需求，生物药产能缺口凸显。彼时“自建产能+外接订单”的模式看似完美，既能承接自身未来产品商业化需求，又能靠对外CDMO业务盘活闲置产能、增厚营收，成为全行业追捧的第二增长曲线。

但行业最大的陷阱，在于产能建设周期与行业周期的错配。厂房建成往往需要三五年，而资本市场与行业环境早已瞬息万变。当大批自建产能集中落成，行业融资热潮已然退去，早期研发项目大幅收缩，外部CDMO订单增速骤降。

与此同时，药明生物等头部企业凭借全球化客户资源、成熟工艺体系、完善合规资质与规模化交付能力，持续抬高行业竞争门槛。那些自身管线未商业化、无稳定现金流、外部客户储备匮乏的中小Biotech，其自建产能彻底从“成长资产”沦为持续吞噬现金流的“成本中心”。

成熟药企的成功路径，恰恰印证了“产能跟随产品”的逻辑，而非盲目前置重资产。全球巨头安进堪称经典范本，1988年在核心产品EPOGEN即将申报收官时，才落地配套生产设施，1989年产品顺利获批，次年主力产品接连上市，1992年两款核心药销售额突破10亿美元，用成熟商业化产品填满产能，彻底规避闲置风险。

再例如本土药企，信达生物同样让重资产建设跟随产品成熟度逐步放大。2014年，其首批3000L产能主要服务临床生产；到2018年底信迪利单抗获批、多个生物类似药进入上市冲刺阶段后，信达第二期生产设施随即完成建设，2019年总产能扩至2.1万升。此后随着商业化产品持续增加，生产能力才进一步扩张。到2026年，信达已有18款产品获批，已投用生物药产能达到14万升。

宜联生物在2023年，也曾主动停建自有工厂，原因正是自用批次太少、行业产能过剩、投入产出比不划算；但到2026年，随着YL201进入Ⅲ期、获得罗氏大额BD，公司又以2.8亿元买下中国抗体的成熟生产基地。

由此可以看到，能否走向Biopharma，至少需要三个前提：

• 核心产品已经接近或跨过商业化确定性拐点；

• 拥有足够丰富的管线和产品组合摊薄单一项目风险；

• 以及有持续现金流支撑生产、销售等体系长期运转。

对创业型Biotech而言，工厂从来不是从Biotech晋级Biopharma的“成人礼”。在产品真正需要它之前，最稀缺的资产仍然是现金、时间和研发效率。找准自己的产业位置，把有限资源留给最能创造差异化价值的环节，或许才是这一轮行业出清留下的真正启示。

二审| 李芳晨

三审| 李静芝